Пресс-центр

Наша цель - вернуть печать тиражей в Россию

12.08.2013

Владимир ЕЩЕНКО, 
коммерческий директор Первого полиграфического комбината

Называя слияние основных конкурентов, типографий «Алмаз-Пресс» и «Пушкинской площади», позитивным событием, коммерческий директор Первого полиграфического комбината Владимир ЕЩЕНКО, лауреат Премии «Медиа-Менеджер России – 2013» в номинации «Отраслевые партнеры» за «Осуществление коммерческой реструктуризации Первого полиграфического комбината и создание службы продаж полиграфических услуг»,рассуждает о тенденциях рынка. Также он делится с НСМИ планами развития ППК. 

Расскажите об успехах Первого полиграфического комбината и за счет чего они были достигнуты?

Несмотря на упаднические настроения на полиграфическом рынке, прошлый год оказался очень успешным для комбината. Наши финансовые показатели– например, прибыль и EBITDA, выросли в разы по сравнению с прошлым годом.Складские запасы сократились практически в два раза. Высвободившиеся деньги смогли проинвестировать обратно в бизнес.

В прошлом году мы начали активно работать по продвижению Первого полиграфического комбината на зарубежном рынке. Ни для кого не секрет, что более 60% полиграфии печатается за границей. Это очень  печальная статистика. Поэтому мы поставили цель вернуть печать большей части российских изданий в Россию.

У нас уже есть успехи: Издательский дом Burda перевел печать своих изданий из-за рубежа к нам, появились перспективные заказы из Чехии, Словении и Словакии, французский заказ пришел очень большим тиражом (более 3,5млн экземпляров в месяц). То есть, одно из глобальных достижений заключается в том, что мы начали завоевывать уважение издателей, которые раньше предпочитали иностранные типографии, а сейчас приходят к нам. Я повторюсь– не просто в Россию, а именно на ППК. 

Какие планы на текущий год в связи с тем, что прошлый год был таким успешным?

Именно это мы и собираемся делать – развивать наш успех. Уже начались запланированная работа по подготовке типографии к сертификации постандартамISO. Мы будем работать по международным стандартам, что означаетсоответствие всех наших внутренних бизнес-процессов международным нормам и правилам. Для иностранных заказчиков это означает, чтопереход из зарубежной типографии на Первый полиграфический комбинат будет проще, а точнее, практически незаметен.

В ближайшие 12 месяцев нас ждет большая работа.  Помогают привести деятельность типографии к международным стандартам наши европейские коллеги. В итоге мы ожидаем рост эффективности нашего производства в 15-20%. Не буду перечислять все показатели kpi, но каждыйможно перевести в деньги,  все они ориентированы на увеличение доходности и прибыльности.

Отличие западных стандартов ведения бизнеса от российских правил заключается в понимании важностивыстраивания внутренних коммуникаций с сотрудниками компании. В этом направлении мы также  уже многое начали менять. Разработана и в августе будет внедряться миссия компании, которая нацелена на мотивацию людей следовать принципам нашей компании, а это благородные принципы. Например, один из принципов, который мы будем воплощать в жизнь: «Дорогу талантам!». Это будет не просто девиз на бумаге, а полноценный  механизм подготовки молодых перспективных специалистов, построения карьеры, профессионального совершенствования.  Мало кто сейчас этим занимается, но мы начали и будем продолжать уделять этому большое внимание.  И надеемся, что работать на ППК станетещеболее комфортно и управленцам, и менеджерам среднего звена, и производственному персоналу.

Каких показателей достигла ваша компания за последний год? За счет чего?

Мы серьезно обновили свою команду, что в конечном итоге привело к качественному скачку вперед. Достигнутые показатели внушают оптимизм: мы добились практически двукратного роста прибыли и увеличения рентабельности на 10%, оптимизировав при этом в два раза складские запасы. Могу сказать, что для полиграфического производства это если не рекордные, то уж точно солидные достижения.

Каким образом вы обновляли команду?

Команда начала обновляться еще в 2011 году, когда мы полностью пересчитали нашу внутреннюю себестоимость производства печатной продукции. Наверное, лучше нас ее никто не считает в полиграфии, но, тем не менее, после пересчета внутренних норм и нормативов и внедрения  новых показателей, мы избавились от приличного количества убыточных заказов, которые, как мы думали, приносят нам деньги, а оказалось – лишь выручку и убытки.

Пришлось перестраивать систему мотивации для менеджеров по продажам, с которой многие были не согласны. Соответственно, более 50% коммерческого подразделения пришлось обновить. Все потянулось по цепочке, но обновления в основном произошли в продажах.

Как лично вы выстраиваете работу в команде, каким образом осуществляете контроль?
Хороший вопрос. Еще несколько лет назад мы были очень бюрократизированной компанией: служебные записки, распоряжения, согласование каждого шага чуть ли не со всем руководящим составом.  Как следствие – полное  отсутствие инициативы сотрудников и размытие ответственности. Это неправильно, такая система мешает как развитию самой компании, так и росту каждого сотрудника.

Сейчас все вопросы внутри коммерческой структуры стараемся решать в оперативном режиме по электронной почте или по телефону. Я на связи 24 часа в сутки: без моментального ответа не остается ни звонок рано утром, ни письмо поздним вечером. Увеличивая скорость принятия решений, мы работаем на наши конкурентные позиции: сегодня оперативность это залог успеха. Кстати говоря, в стратегии развития комбината до 2015 года, которую мы разрабатывали ещетри года назад, одним из пунктов была скорость принятия решений.

Система управленческого контроля на ППК, на наш взгляд, выстроена оптимально. На основании стратегических планов развития комбината для каждого отдела разрабатываются ежеквартальные оперативные планы.  Два раза в неделю управленческий состав предприятия (включая менеджеров среднего звена) собирается для обсуждения текущих задач, связанных с исполнением плана. Это позволяет нам достаточно эффективно достигать цели –как оперативные, так и стратегические.

Назовите главное медийное событие прошлого года?

Для полиграфического рынка одним из главных событий прошедшего года стало слияние двух крупных типографий–конкурентов Первого полиграфического комбината–«Алмаз-Пресс» и «Пушкинская площадь». По моему мнению, это знаковое и позитивное явление для всей отрасли. Происходит консолидация рынка и «выздоровление» от излишних мощностей.

Почему это слияние вы считаете позитивным событием и «выздоровлением»? В чем позитив?

С начала 2000-х годов и вплоть до кризисного 2008 года рынок полиграфии развивался также активно, как и вся российская экономика, благодаря огромным инвестиционным вливаниям. Именно в это время начали работу крупнейшие полиграфические комплексы, такие, как ППК и «Пушкинская площадь». В других типографиях создавались новые мощности, инсталлировалось новое оборудование.Но при этом бизнес-планированию не всегда уделялось должное внимание.

Отечественные полиграфисты не привыкли работать в рыночной экономике, когда за заказы нужно бороться, а не просто иметь свободные мощности.  Конкуренция серьезно обострилась, причем не только между российскими типографиями, но и с зарубежными поставщиками полиграфических услуг.

В период кризиса все болезненные точки вышли наружу: наш  менеджмент оказался плохо знаком с такими моментами, как добавленная стоимость и качество сервиса. Российские типографии пошли по самому простому и, в то же время, самому опасному пути ценового демпинга, что в итоге привело к обвалу рынка, убыткам и банкротствам. Поэтому слияние двух типографий для меня означает «оздоровление» рынка.

Для самих типографий положительное влияние окажет эффект синергии: более оптимальное использование производственных мощностей,  экономия на закупках расходных материалов, сокращение штата персонала, что приведет к увеличению финансовых показателей. Если нашим конкурентам будет хорошо, то и нам будет хорошо.Это закон рынка, закон джунглей.

Поддерживаете ли вы какие-либо СМИ или издательства в сложных ситуациях или при запусках новых, еще не оправдывающих себя в финансовом плане проектов?

Мы работаем со многими крупными издательскими домами на протяжении довольно длительного срока.  Вместе мы прошли через многие изменения рынка: колебания валютных курсов, кризис в системе распространение, отмена и возвращение таможенных льгот на ввоз бумаги.

Естественно, все подобные потрясения напрямую ударяют по нашим клиентам. И мы, конечно же, идем им навстречу: обсуждаем финансовые условия, предоставляем дополнительные отсрочки по оплате, пересматриваем цены, ищем варианты по снижению затрат, вплоть до изменения характеристик издания. Но в любом случае, это не  спонсирование частных проектов в СМИ, а поиск взаимовыгодных условий сотрудничества.

Какие тенденции рынка вы можете отметить?

Еще два-три года назад все ждалинаступления эры цифровой печати за счет вытеснения офсетной из-за снижения тиражей и объемов печати. Но пока этого не произошло. Цифровая печать становится более нишевой, причем она совершенно не конкурирует с офсетной печатью, и в ближайшей перспективе мы не видим предпосылок для структурных изменений рынка печати. Они будут каким-то образом пересекаться, но не конкурировать.

Растет влияние интернета, электронных изданий, но, опять-таки, это не тектонические сдвиги, которых боялись полиграфисты и на которые надеялись digital-адепты. Тенденция падения тиражей и объемов традиционных изданий на бумаге налицо. Поэтому сейчас мы в активном поиске новых интересных нам сегментов.

На российском рынке одним из быстрорастущих является сегмент розничной торговли, который становится наиболее перспективным потребителем печатной продукции. 

Какие тенденции вам интересны, какие хотели бы поддержать и актуализировать?

Один проектов, который уже находится в стадии запуска,это развитие технологии аромопечати. Сейчас мы ведем переговоры  с  очень крупной американской компанией, у которой есть желание перевести печать на Первый полиграфический комбинат. Причем в России никаких других альтернативных вариантов эта компания не рассматривает, потому что у ППК есть уникальные для отечественного рынка возможности по аромопечати. 

Это одна из наших «фишек», аналогов которой в России нет. Мы возлагаем большие надежды на аромопечать, потому что основной потребитель этой технологии – индустрия красоты, которая будет жить вечно, как и женская красота.

Как, на ваш взгляд, стать успешным медиа-менеджером?

Нужно быть очень гибким к ситуации и уметь вовремя подстроиться, принять решение, желательно успешное и обоснованное, успеть просчитать его экономически, продумать  политические моменты, но все делать быстро, то есть не сию минуту, но не день, не два, тем более, не неделю и не месяц. Даже решение каких-то стратегических задач я стараюсь не затягивать больше  двух-трех дней. 

Какие базовые принципы помогают вам работать?

Я считаю, что невыполнимых задач нет. Для меня абсолютно неприемлемо, когда мне говорят, что что-то невозможно. Любая цель достижима. Я стараюсь на своем примере доказывать этот постулат, как бы  громко это не звучало.

Немало российских менеджеров загоняют себя в собою же созданные рамки и даже не видят, насколько разносторонним может быть подход к тому или иному вопросу.  Нет сложных проблем, есть интересные задачи, которые могут потребовать немало времени. Энтузиазм и внутренняя мотивация – это то, что  позволяет мне решать все задачи, которые я сам перед собой ставлю.

Источник: журнал "Новости СМИ" август 2013 г.